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我身边的“供水工匠”系列2:“做第一个吃螃蟹的人”

2017年08月28日 16:34:12 来源: 新华网

    尽管时隔半年多,孙刚还是清晰地记得那天的场景。就在自己的办公室里,刚上任的他为了尽快熟悉公司整体情况,趁着午休时间和一线员工聊工作、话家常。突然有人问他,“孙总,我干得好了你能给我什么?我干得不好你又能少了我什么?

    面对这样的质疑,孙刚猛地震住了,愣了一会答“你放心,公司会考虑的”。孙刚回忆说,当时这位员工眼中的光芒忽地暗了下去。“是啊,人家干得好了我能多给人家什么呢?”那天晚上孙刚想了好久,一夜没合眼。

    这个大胆提问的员工名叫吴峰,是三欣公司城北分公司的一名施工资料员。2007年进入合肥供水集团的他,经历过三欣公司城北分公司历史上的四次整合。吴峰觉得制度再好,如果自己的收入没有真正改变,很难调动工作的积极性。“虽然实行ABCD考核,可干多干少都差不多,尤其是每个人能拿到多少活自己并不能做决定。”

    举个例子,在2013年的月度绩效考核中,吴峰拿了12次“A”,但是全年的收入并没有增加太多,“其实跟以前没有什么本质上的区别。”说出自己内心的想法,吴峰感到既痛快又无奈,当时只是想吐吐苦水的他并没有想到,一场关系城北每个人切身利益的“变革”很快就开始了。

    一屋不扫何以扫天下

    到任第一周的一天下午,孙刚突然召集所有项目负责人和科室负责人开会。大家纷纷议论这位“新官”上任是要烧把什么火,没想到的是,这次会议的主题竟然是“打扫卫生”。

    众所周知,施工单位的卫生是老大难的问题,虽然过往也有相应卫生制度,但是没有明确的责任划分,也不进行监督和考核,整个公司卫生状况并不乐观。这次大会上,孙刚带着大家根据办公区域大小和清扫的难易程度,对整个公司生产及办公区域进行了划分。还制定了《厂区环境卫生管理制度》,从管理规范、打扫要求、卫生检查及考核制度等方面进行了明确的规定。

    

    “孙总,您的办公室我们来打扫吧。”综合科的员工提议,却被孙刚一口拒绝。自己的事情自己做,军人出身的他天生是个“认真”的人,在部队时整理内务就是一把好手,成家立业以后也是一样,“眼睛里看不得脏”。如今,擦桌子、抹柜子、拖地,他样样亲自动手。不大的办公室里,文件摆放整齐,鲜红的“党员示范岗”牌子放在桌上甚是显眼。

    “细节决定成败嘛,古话不是说‘一屋不扫,何以扫天下’。”孙刚觉得城北分公司改革要想做好,首先就要改变员工的精神面貌,而卫生整治是第一步。“过去没有人把单位卫生状况拿到台面上来说,我们就要做第一个吃螃蟹的人。”

    提起施工单位,人们的印象大多是这样:脏、乱、差……

    确实,虽不是施工现场,但来来往往的都是以工地为家的人们。他们终日与泥土、钢筋材料打交道,免不了满身灰尘,脚粘泥土,办公区域自然也干净不了多少。但现在,走进城北分公司,过去给施工单位贴上的所有固化“标签”都可以摘去。

       

    干净敞亮的大厅,墙面上赫然贴着“贴心小棉袄 温暖你我他”几个大字。左面墙上的安全生产专栏里贴着最新的《安全生产违规处理的通报》。办公楼共有三层,里面有着大大小小二十几间屋子,从会议室、档案室、职工活动室到各自办公区域乃至是洗手间,都可以用“一尘不染”来形容。外人很难相信这里没有一个保洁员,又或者说,在这里,人人都是保洁员。

    激发每一个单体小细胞的活力

    环境整治好了,大家上班的心情都愉悦不少。可是这些都解决不了员工问他的那个问题。孙刚知道,城北分公司有着所有施工单位的通病——重施工、轻管理。只顾着把活干好,管理不规范、服务意识不强,以下几组数据便说明了一切。

    2016年3月,合肥供水集团试运行“一站式服务”平台,截至2016年4月20日,城北分公司仅“一站式服务”就有红灯129个、近200项勘察施工任务没有完成。2016年合肥供水集团开展的4次关于用户投诉的“大讨论”,城北分公司也全部“榜上有名”。

    “每个员工都是单体小细胞,要全部都健康,全部动起来,公司才能好起来。”而“平均主义”、吃“大锅饭”正是影响这些单体小细胞发挥活力的最大阻碍。没有真正适合分公司实际情况的绩效考核制度,员工的创造性和主动性根本无法激发,更不要谈“做大”、“做强”了。

    作为施工单位,项目部规范管理程度、管理水平直接影响施工管控的成效。为了改变以往的陈旧观念和长期管理“松、散、漫”的弊病,城北分公司决定再当一回“吃螃蟹的人”,从精细化管理上开始做文章。2016年8月正式实行“ABCD差异化考核”,以工程的“四率”即完工率、移交率、送审率、审定率说话,对工程的施工、领料、安全、质量、移交、验收、送审、服务和综合管理等环节进行全方位量化考核。并将考核结果应用到项目部的产值任务分配上,从而改变和促进施工管理的规范水平。

    常传宏,项目四部普通施工员,由于工作认真负责、能力突出,他经手的项目不少都被打造成为“党员示范工地”。从业17年的他,是这场变革的“受益者”。由于“四率”完成的比较高,得到大家认可,经过考核比拼,2016年常传宏的任务分配比去年多了百分之三十。

    “说实话,以前感觉公司更像一个施工队,现在管理规范了,真正像一个大公司了。” 常传宏所说的“规范”其实指的是改革所带来的任务分配上的公平、公正。“四率”考核把施工员、项目经理、施工资料员都纳入了考核,由考核数据决定工程任务如何分配,让人心服口服。

    “改革”还带来了另一个有趣的现象,每天在食堂吃饭的人多了。由于工作性质的原因,施工员们大多数时间都不在公司。以前有些施工员,别说一个星期,有时一个月都见不到一回面,现在,每天要打扫责任区域卫生、签到、登记去向,工程资料也要及时归档、整理。自然而然的,每天到公司的人就多了。回公司吃饭,只是一个小小的细节,凸显出来的却是管理上的规范,以及员工主动、积极的工作态度和对公司的归属感。

    刚刚提出实行“ABCD差异化考核”这个想法的时候,也有一些质疑的声音。有人劝孙刚,这么多年都是这么做(任务平均分配),何必要破坏这种“你好、我好、大家好”的局面。虽然孙刚心里也有顾虑,但他知道,城北分公司的改革必须要打破“经验主义”、反对“好人主义”。值得欣慰的是,经过反复努力、谈心,真挚的交流,改革实施以来并没有遇到什么阻力,员工工作积极性大大提升。

    终于打破了任务的“平均分配”,不用再吃“大锅饭”,常传宏觉得很开心。由于工程周期较长的原因,他的努力目前还没有在绩效考核中立刻体现。“相信2017年的收入会有提高吧,感觉以后会越干越有劲。”

    “事实证明,我们每个员工都是好员工,每个细胞都是好细胞。”孙刚说。ABCD差异化考核要做的正是激励像常传宏这样肯干、能干的“单体小细胞”,通过他们的力量,带动施工流程管控、服务理念乃至于整个城北分公司的改变。

    背着“两座大山”前进

    “从接到任务,一直到现在,都感觉压力巨大。”来到城北分公司,孙刚心中除了感谢集团公司党委的信任之外,更多的是压力。虽然之前也在供水所工作多年,但是服务用户跟项目施工管理是完全不同的概念,跨度非常大。“感觉身上有两座大山,时时刻刻提醒着自己,不敢放松”。 

    2016年城北分公司承接户表76199户,地表3549块,庭院泵房工程110项,服务半个合肥,包含庐阳区、蜀山区、新站区、政务区,全年的产值达到了1.59亿元。

    “安全”便是压在孙刚身上的第一座大山。这些大大小小的工地在孙刚眼里都是一个个“不定时炸弹”,无论是新建住宅还是老旧小区改造,从破土施工直到最后验收移交,每一处、每一环节都存在着无数的安全隐患。

    在ABCD差异化考核中,城北分公司坚持“安全生产是第一要务”,实行“安全一票否决制”。从安全帽的佩戴方式、文明施工指示牌的摆放位置,到施工过程中的规范操作全部都有严格的要求。罚款、扣分、通报批评,直至扣除该项工程的全部绩效,越是严格的管控反而越是对员工安全的保护。施工员、项目经理、劳务分包单位全部都被纳入了该项考核之中。

    “我们的施工员不可能24小时都在现场监督,通过这样的方式增强了人员的自我安全防范意识,真正把安全隐患的风险降低了”。每周末,至少有一天的时间孙刚是泡在工地上的。遇到大的工程,待到深夜1、2点也是常有的。有人劝他很多工地他不用亲自跑,他却笑着说,这些比起自己当兵的经历都算不了什么。

    孙刚回忆当兵的经历时说,有一年3月,他所在的营队接到了一个到唐山某农场插早秧的任务。早春的北方,寒风刺骨。每天第一脚下水的感觉,孙刚到现在都不会忘,“赤脚踏入冰冷的水田,感觉有一千根针扎在脚上,顿时脚就麻了。好不容易把一块水焐热了,很快又换下一个地方。”整整31天,他和战友们插完了一个一眼望不到边的农场。回忆起这些“苦难”,孙刚只有“感谢”和“不后悔”。穿上军装他立志做一名合格的军人,脱下军装他争做一名称职的供水人。正如今天,他顶着压力带领着城北分公司所做的系列改革一样。

    另一座压在孙刚身上的大山是“廉洁”。有人说,常在河边走哪有不湿鞋。施工建设单位,在常人眼里看来不过是管理混乱、以私交论英雄,甚至几瓶酒、几条烟、几顿饭就可以办成事。为了做一个“不湿鞋”的人,孙刚把任务分配、绩效考核的权利都放到了员工手中。通过“四率”和严格的考核决定每个人能干多少活、拿多少钱,自己从不参与工程分配,他说“我不要这个权,只需要用考核说话就可以了”。

    除了内部的问题,施工单位还免不了要和外来单位打交道。有人来访,孙刚一律敞开门接待,对方带了什么东西都必须原封不动的退回去。“头悬一把剑 背后一双眼”,这句话孙刚时刻谨记。

    今年1 月,城北分公司又吃了一次“螃蟹”,在原来ABCD差异化考核的基础上创新实行“大项目制”,进一步探索精细化管理方式。将原有六个项目部整合为两个安装部,实现了工程链条上的施工、资料、预决算、安全管理、综合保障等资源共享;同时在新整合的安装部内,形成内部两级劳动力竞争市场,实行差异化管理绩效考核,优胜劣汰。不仅在安装部内部实行差异化绩效管理,分公司依据新修订的差异化管理办法相关考评细则,对两个安装部进行综合考评,形成了打擂台、大比武的“比学赶帮超”新形式。

    春节即将来临,各个施工工地也将逐步停工。城北分公司正在策划着“红红火火过大年”的活动方案,厨艺大赛、拔河比赛、卡拉OK大赛……

    “忙了一年,要趁着过年这几天,让大家好好闹一闹、玩一玩。”是啊,这一年城北分公司一直在努力。干净的办公楼、每个人积极向上的精神面貌、用户送来的二十多面锦旗、清欠工作的突破性进展……

    “希望能够把城北分公司做得更好,让员工退休了还愿意回来看一看。”这是孙刚的新年愿望,也是所有城北分公司员工的新年愿望。

    访谈结束,小编抬头看了看城北分公司会议室里挂着的横幅:横下一条心、拧成一股绳、搏尽一份力、共圆供水梦。那一刻,我终于明白了,这是城北人火红的热情和金色的梦想。做第一个吃螃蟹的人,突破自我、打破常规、精细管理,小编觉得,在城北分公司,人人都是“供水工匠”。

[责任编辑: 刘晓君 ]
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