家族企业，在中外都有成功和失败的先例。无疑，“傻子”是一个最典型的标本。

    “傻子”是一个缩影

    知名企业管理咨询专家蔡先生说，家族企业的优势在于：亲情凝聚、机制灵活、低耗成本。可这些优势似乎没有在年氏家族企业中发挥出来，而家族企业的所有权(股权)状况不明晰等缺点却被放大了。在中国家族企业上演的恩仇记中，要数“傻子瓜子”最为经典曲折，相互倾轧与亲情、爱情和友情交织在一起，剪不断、理还乱。

    十多年来，“老傻子”年广九跟他的几个儿子以及夫人之间旷日持久的官司把“傻子瓜子”折腾得死去活来。“傻子瓜子”是中国企业家族治理的一个缩影，“傻子瓜子”引发了人们对于家族企业如何治理的思考。业内人士分析，中国家族企业的失败多数不在“外患”，而在“内乱”。年广九的例子就反映出，感情基础一旦毁坏，虽可重建，但是修复成本高，且容易反复。因此，家族治理的最关键的要点是“和”，“和”是家族在企业中发挥作用的基础。因此家族公司治理的第一步就是要保全所有家族的股东，任何一个成员的出局，都有可能根本性地破坏整体的情感基础，都会使家族企业发生“地震”。

    家族企业寿命几何

    安徽一家管理咨询公司的总经理戴玮女士说：“全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。”

    只有选择准、培养好企业的接班人，才能为企业的长远发展奠定良好的基础。有研究者总结说，中国民营企业的权力交接，大体也就两种形式，一曰“世袭”，也就是子/女承父业的模式；二曰“禅让”，也就是所有权与经营权相分离，或者从企业内部选择和培养不具备血缘关系的优秀人才接班，或者有目的、有计划地引进管理人员接班。

    接班人如何“诞生”

    从李嘉诚等知名且成功的大企业家培养下一代的经验来看，将子女安排到基层，一步一个台阶地逐级实习，或到条件艰苦的地方体验生活，以此锻炼他们的意志力、耐受力和人际交往能力，使他们对企业运转有切身感受，并从体力、意志等各方面对将要面临的压力做好准备，则是相对较为稳妥的一种方式。

    戴玮女士说，家族企业能否实现管理创新，关键在于制度，在企业自身还没有规范，还没有建立起一整套制度的情况下，引进职业经理人是危险的。像年氏家族这样，在内部纷争尚未结束的情况下，职业经理人一般也不愿意介入。他们首先要做的，是把内部机制理顺。在这样的前提下，资本方与经理人才能真正做到团结一致，才能让家族产业迈上一个新的台阶。

    作为傻子瓜子的创始人，年广九并没有出席他儿子组织举办的“傻子现象”与中国改革开放三十年高峰论坛。外界传言说，由于父子关系不睦，年强并没有邀请他父亲参加，而年广九本人也放话“抬轿子请我，我都不去”。

    在和年强交谈时，他却告诉记者，反复考虑后他最终还是给父亲打了电话，“虽然他没有来，但是我听有人说论坛举行的当天，他穿了一套新的白西服，遇到熟人就高兴地说，二子给我打电话了。”

    记者无法查实其中的真相。但可以确定的是，由于家族内部的纷争，年过7旬的年广九的晚年生活多少有些悲凉。作为改革开放的标志性人物，他如今却居无定所，常年漂泊异乡。

    作为改革开放的宝贵成果，“傻子瓜子”究竟该交予谁继续经营，是年广九本人还是年强、年兵兄弟？相信不久后，法院会给大家一个明确的答案。而一个家族企业的变迁，其中的分分合合、暗潮涌动，更值得我们感悟和思索。